Utøver ledere egentlig lederskap?

Utøver norske ledere lederskap? Eller driver de mest med administrasjon eller maktutøvelse?

Ledere, både i skoler og andre virksomheter, er ansatt for å lede. De er i allefall ansatt for å være ansvarlige for det som skjer i den virksomheten de leder. Men driver ledere egentlig ledelse? Og er det de ansatte lederne i en virksomhet som faktisk leder virksomheten?

Som vanlig leser jeg en spennende bok i jobben min. Utgangspunktet for denne bloggposten er boka Reflexive leadership skrevet av de tre svenske professorene Mats Alvesson, Martin Blom og Stefan Sveningsson. (Blom er førsteamanuensis, men det er uvesentlig her). Disse tre jobber ved Lund Universitets School of Economics and Management. De har altså studert ledelse både i privat og offentlig sektor, men har ikke noe særskilt fokus på skoleledelse. (Kanskje kan det være lurt at skolefolk også lærer av fagfolk utenfor egen sektor).

Ledelse er å påvirke andre

Noen ledere (og kanskje også andre) spør seg hva ledelse egentlig er. Alvesson, Blom og Sveningsson definerer ledelse som å påvirke andres ideer, oppfatninger, forståelser og identitet i en asymmetrisk relasjonell kontekst. Ledelse dreier seg altså om å påvirke noen som du har et overordnet (eller underordnet) forhold til.

Kilde: Sage Publications

Ifølge de tre svenske forskerne brukes begrepet ledelse om nesten alt som ledere gjør. De mener dette kan være forvirrende og at det gjør tenkning om ledelse utydelig. For å rydde litt i begrepene presenterer de seks ulike praksiser som nyanserer begrepet ledelse. Og her kan kanskje det norske språket hjelpe oss til å forstå noe: I denne engelskspråklige boka bruker forskerne begrepet «leadership». Dette ordet kan oversettes til både «ledelse» og «lederskap». Kanskje kan vi snakke om ledelse som summen av alt ledere gjør og samtidig snakke om lederskap som en del av ledelse. Jeg tror det er det svenskene gjør i denne boka.

De svenske forskerne har nemlig identifisert seks ulike aktivitetstyper, eller organiseringsmodus, som ledere praktiserer. Du kan gjerne kalle det ulike lederaktiviteter. Og hvis vi skal nyansere hva ledelse er (og hva ledere gjør), kan det være klargjørende å snakke om lederskap som en tilnærming (eller aktivitet) innenfor ledelse. Skjematisk fremstilt ser de seks modusene slik ut (fra s. 18 i boka):

Organiseringsmodus (-form)	Orientering
Lederskap	Vertikal Overbevisning
Administrasjon (management)	Vertikal Legitim autoritet
Maktutøvelse	Vertikal Frykt
Nettverkspåvirkning	Horisontal Overbevisning/råd
Gruppearbeid	Horisontal Overbevisning eller gruppepress
Autonomi	Horisontal Kompetanse

Kolonnen kalt orientering i tabellen angir om organiseringsformen er hierarkisk, altså vertikal, eller ikke. Hvis du synes det høres merkelig ut at ledelse skal kunne skje i horisontale strukturer, kan du tenke på organisasjoner der de ansatte har stor grad av autonomi, eller der de jobber i grupper for å løse oppgavene. Både formelle ledere og alle ansatte kan påvirke hverandre i slike horisontale strukturer. Og når ledere møter andre ledere, i ledernettverk, påvirker de hverandre i en horisontal struktur.

Administrasjon er noe annet enn ledelse

Alvesson, Berg og Sveningsson hevder at de som er ansatt som ledere, påvirker sine medarbeidere på tre «vertikale» måter. Den første raden er det jeg kaller lederskap (og som hele denne boka handler om). Den andre organiseringsformen i tabellen ovenfor kaller svenskene for management (boka er på engelsk, må vite). Jeg har oversatt det med administrasjon, som kanskje ikke er helt presist. Men poenget er at ledere bruker mye tid på å organisere og å skape (eller endre) strukturer. Ledere bruker også tid på å gi instruksjoner til sine medarbeidere og å fordele arbeidet mellom dem. Dette kaller disse svenskene for management, og de hevder at dette er noe annet enn lederskap (leadership). Lederskap er noe annet enn administrasjon. Men mange ledere bruker mye av sin arbeidstid nettopp på «management». (Og det kan ofte være både lurt og nødvendig).

Den andre kolonnen i tabellen forteller oss også at hver av disse lederpraksisene forutsetter et grunnlag for at påvirkning kan skje. Det er noen forutsetninger som gir «kraft» til de ulike organiseringsmodusene (og som må være oppfylt). Tabellen forteller oss at for at «management» skal «virke», må ledere ha en legitim autoritet. Dette betyr at de som skal utøve «management», må ha en formell myndighet til å gjøre nettopp dette. (Hvis en som ikke er formell leder sier at organisasjonen skal omorganiseres, er det lite trolig at de ansatte vil akseptere dette). Det er nettopp slik myndighet ledere har gjennom sin formelle posisjon som ledere. Og enhver leder kan delegere myndighet til andre, så også medarbeidere kan utøve management – hvis de har fått delegert myndighet til dette. (Hvis den ansatte som sier at organisasjonen skal omorganiseres og at hun har fått ansvaret for dette fra sjefen, vil de andre ansatte trolig akseptere dette).

Ledere utøver makt

Den tredje organiseringsformer er også vanlig i mange virksomheter. Det dreier seg om maktutøvelse. (Hvor nødvendig den er varierer). Ledere kan pålegge medarbeidere ulike oppgaver, lojalitet til visse ideer, å nå bestemte resultater, å gjøre jobben på bestemnte måter osv. Og de kan true med ulike sanksjoner dersom ikke medarbeiderne når målene, gir sin tilslutning, utfører arbeidet slik de er pålagt e.a. (for eksempel gjennom resultatoppfølging, lønnsforhøyelse, advarsler o.l.). Ledere utøver nemlig makt. Ofte er denne makten gitt til ledere gjennom lover, forskrifter, politiske vedtak, interne regler eller annet. Men en forutsetning for at maktutøvelse skal «virke» er at medarbeiderne har en viss frykt for sanksjonene. Hvis du som leder bare har medarbeidere som gir blaffen i de reaksjonene og sanksjonene du kan iverksette, så har du heller ingen mulighet til å utøve makt. Hvis ansatte i»bryr seg katten» om de blir sagt opp, har det liten effekt om sjefen truer med oppsigelse. En forutsetning for maktutøvelse i tabellen ovenfor er derfor frykt. (I originalteksten står det anxiety).

I krisetider, slik Ukraina nå opplever, må ledere utøve maktbruk. Militære ledere gir kommando. Administrasjonen (management) må de være ferdig med før krisa inntreffer, og når krisa er et faktum, prøver ikke offiserene å overbevise soldatene om hva som er lurt å gjøre. Da kommanderer de.

Samtidig ser vi hvordan den ukrainske presidenten Volodymyr Zelenskyy utøver lederskap i denne krigen. Mens generalene hans gir kommandoer skaper han samhold og moral gjennom sine taler og øvrige kommunikasjon. Kriseledelse er nødvendig i kriser, men jeg tror ikke vi skal bruke kriser, som pandemi og krig, som modell for ledelse i fredstid.

Men det er legitimt at ledere utøver makt. Det er en side ved lederskap som jeg har skrevet om tidligere. Og de svenske forskerne ønsker altså å skille dette fra det de kaller «leadership» (og som jeg oversetter med lederskap). De mener at lederskap er å påvirke – gjennom retorisk overbevisning, gjennom sin faglige kompetanse, gjennom at man deltar i arbeidsprosessene m.m.

Utøver ledere virkelig lederskap?

Og det er da jeg spør meg selv om ledere, i skolen eller i andre virksomheter, virkelig utøver lederskap. Eller er det administrasjon eller maktutøvelse de driver mest med? Leder ledere gjennom at de overbeviser sine medarbeidere om mål, ideer, faglige forståelser og annet? Eller leder de gjennom administrasjon og organisering og gjennom å utøve makt – som er basert på formelle hierarkiske posisjoner? Når skoler i disse tider arbeider med å innføre en ny læreplan, bør ledere tenke igjennom hva de gjør og hva som er lurt å gjøre. Skal du som er leder (eller såkalte eksperter utenfra skolen) fortelle lærerne, altså instruere og bestemme, hvordan de skal arbeide i klasserommet? Holder det at du som skoleleder organiserer skoledagen, personalet, vurderingsrutiner eller annet på en ny måte? Eller er det nettopp ved en læreplanreform at du som leder må vise lederskap og påvirke dine medarbeidere til å endre sin praksis gjennom overbevisning, fokus på overordnede ideer, verdier osv.?

Hvis skoleledere skal kunne skape overbevisning i sitt personale og ikke bare utøve administrasjon eller maktutøvelse, må skoleledere selvsagt være godt orientert om skolens kjernevirksomhet, nemlig opplæring. Ideen om at hvem som helst kan lede hvilken virksomhet som helst, er trolig død. Dette gjelder i allefall for skolen. Jeg hører ikke lenger noen som hevder at rektor på en skole ikke trenger pedagogisk utdanning eller erfaring – heldigvis.

Og hvis vi aksepterer de nyansene som matrisen ovenfor beskriver, kan vi kanskje åpne for at det i en organisasjon kan være andre enn lederne som faktisk utøver ledelse, altså påvirkning. Og vi må åpne for at ledere også blir påvirket av sine medarbeidere. Husk at det er vanligvis medarbeiderne, og ikke lederne, som er flinkest til å utføre jobben som skal gjøres. Men husk også at det er ledere som har fått ansvaret – og myndigheten.

God helg

P.S: Om jeg anbefaler deg å lese boka? Absolutt, men vær forberedt på at den er satt med små typer og tett linjeavstand. Den er dermed ganske tunglest – men interessant.

Bør ledere egentlig ansettes i faste stillinger?

Siste foredrag på årets europeiske skoleledersamling i regi av ESHA handlet om ledelse. Hva ellers, tenker du kanskje. Vi hørte Mark van Vugt, som er professor i psykologi ved flere europeiske universiteter, og han snakket om ledelse i et utviklingspsykologisk perspektiv – interessant for både ledere og lærere.

Van Vugt startet med å peke på at det meste av det som skrives og formidles om ledelse ikke er fundamentert på forskning og empiri. Tvert imot er mye ”ledelses-støff” basert på ideologi, personlige oppfatninger eller begrensede erfaringer.

Van Vugt startet for mange tusen år siden, ikke med sitt arbeid, men i sitt foredrag. Hans utgangspunkt er at mennesket er en primat og at vi det meste av vår eksistens har levd i samler- og jegerkulturet. Slike kulturer finnes fortsatt, og dermed kan forskere som van Vougt vite noe om slike kulturer. Og vår foredragsholder avsluttet sitt foredrag med å si noe om hvorfor han mener at moderne utdanning har gått seg vill, eller ”gone wrong” som han sa på engelsk. Mer om det senere.

For det var dette med ledelse hos dyr eller i samler- og jegerkulturer. Ledere er ikke er permanente ledere i disse samfunnene. Stammene og dyreflokken har ikke et fast hierarki. Man blir leder fordi man er spesielt flink til noe, fordi man tilsynelatende kan beskytte resten av flokken, eller fordi man er gammel og erfaren (og f. eks. kan finne vann slik den gamle hunn-elefanten kan). I samler- og jegerkulturene skifter dessuten lederskapet, noen ganger fra dag til dag, for autoritet er basert på prestisje og prestasjon. Distribuert ledelse er altså det naturlige og kanskje verdens eldste ledelsespraksis.

Et annet særtekk er at folk ofte bruker svært kort tid på å avgjøre hvem de oppfatter som leder. Når stammen blir angrepet, er det ikke mye tid til å velge ledere på demokratisk vis, og van Vugt påpekte  at ledere er viktige når man blir angrepet. Det er mange rektorer som har opplevd dette. Kanskje er rektor ny på skolen og gjør endringer som er ukjente for lærerne og dermed virker truende. Da hender det at lærerne flokker seg bak den i kollegiet de tror kan beskytte dem – mot angrepene fra den nye rektoren. Hos menneskene, og altså blant lærere, trenger ikke dette nødvendigvis å være den eldste.

Van Vugts andre hovedpoeng var at man ikke trenger å være smart for å være leder. (Det kan jo være en påminnelse til både meg selv og andre ledere): ”It doesn’t require much brain capacity to be a leader.” Ledelse i våre dager krever imidlertid mer hjernekraft enn tidligere siden utviklingen har gått fra dominans til ledelse. De første ledere var trolig sterke bøller, men med utviklingen av våpen kunne andre i stammen forsvare seg mot og ”temme” den dominerende bøllen. Så kanskje det ikke er Hellas som er demokratiets vugge, men den afrikanske savannen. Og vår mann var svært tydelig på at makt korrumperer, og det gir nok en påminnelse til alle ledere: ledere må hele tiden trene på å se situasjoner fra andres perspektiv, altså beholde evne til empati.

Van Vugt er egentlig mer opptatt av følgere enn av ledere. Siden mennesket er et flokk-dyr er det naturlig for mennesker å følge de andre. Mange psykologieksperimenter viser hvordan mennesker ofte svarer feil på spørsmål selv om de vet at de svarer feil når alle andre har svart feil før dem. Nyfødte barn følger foreldrenes blikk, og det er naturlig for mennesker å følge andres kroppsspråk (slik som det også er for hunder). Dette skal ledere være oppmerksomme på: ta godt vare på de første følgerne! Her kan du se hvor viktig det er.

Og jeg tror ikke jeg skal foreslå at ledelse bør gå på rundgang i vår moderne og kompliserte verden. Men på Ringstabekk skole ble i mange år undervisningsinspektørene valgt av personalet. I noen år ble til og med rektor valgt. Vi får kanskje nøye oss med å huske på at ledelse er noe som mange utøver, mange andre enn ledere. Det finnes vel også ledere som egentlig ikke utøver ledelse, men som bare administrerer og holder orden. Jeg tror van Vugt ville sagt at du ikke blir leder av å ha en lederjobb, men av å lede. Og ut fra hans utviklingspsykologiske perspektiv handler ledelse om noe annet enn å holde orden på budsjettet.

Men så var det skolen og hvorfor moderne utdanning slett ikke fungerer optimalt. For det gjør den ikke. Mark van Vugt har selv barn i skolen og har skrevet en bok om dette. Her er kortversjonen av hans punktvise begrunnelse basert på hvordan mennesker har lært i omlag 7000 år:

•  barn lærer naturlig og spontant i den situasjonen de lever
•  noen ferdigheter læres mindre spontant og krever mer bevisst trening. Eksempler på dette er lesing og skriving. I samler- og jegersamfunn er lesing og skriving helt unaturlig.
•  læring må være motiverende for barn og basert på deres verden. (Hørte jeg noen si relevans?)
•  læring må være umiddelbart forsterkende og kan ikke være noe du får bruk for om 10 år. Barn må se nytten av det de lærer umiddelbart. (Hørte jeg noen nevne relevans?)
•  læring skjer best i aldersblandede systemer. Når elevene blir delt inn i store grupper på samme alder, blir læring en konkurranse og elevene får heller ikke utviklet en foreldre- og omsorgsrolle ovenfor de som er yngre. (Dette skjer forøvrig i skolekorps, som er en av de få aldersblandede organiserte aktivitetene i landet vårt).
•  et effektivt læringsmiljø tar hensyn til personlige ulikheter
•  læring blir forstyrret av frykt, angst og stress. Når man føler seg truet kan man ikke lære. Da tar overlevelsesinstinktet over. Van Vougt er overbevist om at dagens omfattende test-regimer og karaktersystemer virker ødeleggende på elevenes læring.

Du kan lese mer om og av Mark van Vugt her

Og vil du lese presentasjonene fra ESHA 2016, finner du dem her så snart ESHA legger dem ut.

Makt er ikke et stygt ord

Noen nordmenn har et nokså problematisk forhold til makt. De oppfatter det som et negativt ladet ord og peker på hvordan mennesker misbruker den makten de har. Men alternativet til makt er ikke frihet. Det er avmakt og det er mye verre.

Er ledere maktsyke personer som bare tørster etter å bestemme over andre? Noen påstår at rektorer og skoleledere for øvrig bare har søkt disse stillingene for å kunne bestemme over andre. De omtaler gjerne makt som noe stygt og umenneskelig. Jeg tror dette er for unyansert. Jeg håper både lærere og skoleledere ser at de har makt og at de ønsker å bruke denne makten til beste for andre.

Sosialantropologen Tian Sørhaug har skrevet en god bok om ledelse, kanskje  den beste boka om ledelse jeg noen gang har lest. Jeg anbefaler alle å lese boka «Om ledelse» utgitt på Universitetsforlaget. Sørhaug skriver bl.a. mye om makt og han henter eksempler fra både skriftløse kulturer og moderne organisasjoner.

Sørhaug påpeker at er makt nødvendig for alle som vil oppnå noe. Skal du bygge en hytte, må du ha makt over materialer og redskaper. Skal du fungere godt som lærer, må du ha makt til å kanalisere elevenes energi i en god og meningsfull retning. Skal du være leder for andre, må du ha makt til å sørge for at de utretter det de skal uten å ta livet av hverandre.

Et av Sørhaugs hovedpoenger er at makt skal «binde volden» i en organisasjon. I et fellesskap kan ikke enhver person fare frem bare ut fra eget forgodtbefinnende. Makten skal sikre at alle i fellesskapet får dekket sine behov og utøvet sin virketrang uten at det ødelegger for andre. William Golding har i sin roman Fluenes Herre gitt et treffende bilde på hva som kan skje hvis «volden», altså enkeltpersoners drifter og behov, får fritt spillerom uten noen regulerende makt. Hvis du ikke har lest, boka, anbefaler jeg den også. Den er, som vanlig, bedre enn filmen.

Man må selvsagt drøfte hvordan makt skal fordeles, hvordan man sikrer at ikke makt misbrukes osv. Men man kan ikke tro at det ikke finnes makt. Spørsmålet er hvem som får makten, hvordan de får den og hvordan de bruker den. Fordelen med at formelle ledere også får formell makt, er at de (i et åpent liberalt demokrati) kan holdes ansvarlige for hvordan de bruker makten. For makt kan selvsagt utøves på mange ulike måter. Dette gjelder både lærere i klasserommet og rektorer og andre skoleledere. Spørsmålet er ikke om du vil ha makt, men hvordan du etablerer den makten du trenger og hvordan du bruker den.

Personer som har fått formell makt, må bl.a. bruke denne til å «binde volden» i organisasjonen. Dette gjelder enten denne organisasjonen er et klasserom der du som lærer skal sikre at alle elever får utnyttet sitt faglige potensiale uten at andre ødelegger for dem, eller denne organisasjonen er en skole der hver lærer skal få utnyttet sitt faglige potensiale slik at elevene lærer så mye de bare kan.

Boka «Om ledelse» en en liten bok på 171 sider med et lettlest språk. De har den sikkert på et bibliotek nær deg.

Happy reading