Stikkordarkiv: profesjonalitet

Fotballklubber og skoler må ha en langsiktig plan

Kan Ole Gunnar Solskjær løfte Manchester United, eller stikker klubbens utfordringer dypere? Kan skoler lære noe av fotballklubbene?

En tidligere norsk fotballspiller har for tiden stor suksess på den engelske fotballøya. Forrige helg trykket Aftenposten en interessant kommentar om Solskjærs suksess og Manchester Uniteds årelange utfordringer som jeg tror ledere for andre virksomheter kan lære noe av. Selv om du ikke «bryr deg katten» om fotball, synes jeg du skal lese denne artikkelen – særlig hvis du leder en virksomhet.

For de som ikke følger med på fotball: Manchester United er en av verdens største og mest profilerte fotballklubber. Som andre store fotballklubber er den ikke lenger en lokal klubb som henter spillere og støtteapparat fra hjembyen. Nei, klubber som «ManU» har blitt gigantiske bedrifter og investeringsobjekter med utenlandske eiere og umoralsk høye lønninger. For ManU er det selvsagt bittert å oppleve at byrivalen Manchester City, som i mange år var «lillebror» i byen, nå har større suksess enn United. Lyseblå har vokst forbi rød. Og artikkelen i Aftenposten peker på noen mulige årsaker til dette.

Kanskje tenker du, kjære leser, at årsaken er at Manchester City har mer penger og kan kjøpe flinkere fotballspillere, men så enkelt er det ikke. Og hvis vi skal sammenligne disse fotballbedriftene med skoler, så blir det også alt for enkelt å tenke at for å utvikle en god skole trenger du bare å ansette glimrende lærere. For så enkelt er det ikke.

ManU hadde i mange år en legendarisk trener, Alex Ferguson, unnskyld: sir Alex Ferguson. Etter at han sluttet i 2013, har ikke klubben vunnet noe som helst, og de har hatt 4 ulike trenere. Solskjær er den femte. Hvis du igjen sammenligner ManU med skoler, tenker du kanskje at for å utvikle en god skole, må man ikke bytte rektor for ofte. Det er selvsagt ikke lurt å bytte ut ledere for ofte, men det er heller ikke hele poenget her.

For ManUs utfordring har ikke bare vært at de har byttet trener for ofte. Problemet har vært at disse trenerne har hatt ulik filosofi, og de har lagt opp til ulik spillestil for laget. I Manchester City har de også byttet trener, men i denne klubben har eierne hatt en stabil oppfatning av hvordan klubben skal spille fotball. Dermed har de ansatt nye trenere som de vet viderefører klubbens filosofi. Og nye trenere kjøper inn spillere som passer sammen med spillerne klubben allerede har. Nye spillere og trenere forbedrer klubbens spill nettopp fordi de viderefører klubbens filosofi og praksis.

Og jeg tror det er her skoler, og andre organisasjoner, kan lære av Odd Inge Aas i Aftenposten. For i følge Aas er ManUs problem at de siden sir Alex Ferguson sluttet, har skiftet filosofi og spillestil mange ganger. Nye trenere har fått jobbe ut fra sine egne ideer og sin ideologi, og de har engasjert spillere ut fra ulike idealer. Dermed ender klubben opp med en spillerstall der spillerne ikke utfyller hverandre. For det er ikke nok å ha superflinke fotballspillere på et lag. Siden fotball er et lagspill, må de også spille godt sammen. Real Madrid, en annen av verdens største fotballklubber var for ca. 10 år siden et godt eksempel på det. De hadde mange av verdens flinkeste (og dyreste – og trolig mest bortskjemte) fotballspillere på laget, men vant ingenting.

Gary Neville, tidligere ManU-spiller, sa det slik i følge Aas: – Ingen bør noen gang få lov til å slippe inn på treningsanlegget eller Old Trafford og innføre sin egen filosofi. Hvor mange sier det samme om Utslagsnes Ungdomsskole eller enhver annen skole i dette landet?

For det gjelder på skoler som på fotballag: Det er ikke nok å ha lærere som er flinke. Skolen må ha en uttalt filosofi og praksis, og lærerne må jobbe godt sammen innenfor denne filosofien. En slik filosofi trenger ikke å være en bestemt arbeidsform, det er ikke det jeg mener. Rektor kan ikke, og skal ikke, fortelle lærerne i detalj hvordan de skal arbeide i klassen, men skoler blir bedre dersom de har en grunnleggende felles ide om hvordan opplæringen skal bygges opp og dermed hvordan skolen skal organiseres. Mye forskning bekrefter dette.

Lærere har ulike styrker og fremstår ulikt ovenfor elevene, og det skal de absolutt fortsette med. Også fotballspillere er ulike og har ulike styrker på banen. Men på samme måte som en fotballklubb må også en skole ha en enhetlig ide og filosofi om hvordan lærerne sammen skal skape dyp og god læring. Hvis du søker lærerjobb på ulike skoler, kan du tenke over om skolen du søker jobb på, fremstår med en felles ide og identitet. Mitt råd er: si ja til en jobb på den skolen som har en felles identitet.

For lærerjobben er ikke lenger et individuelt arbeid der hver lærer er eneveldig konge i sitt klasserom og der lærere kan si sånt som «For meg fungerer denne metoden.», eller «Jeg liker å gjøre slik eller sånn…». Opplæringen skjer i et profesjonsfellesskap der ansatte i fellesskap og basert på faglig kunnskap sammen skaper fremragende opplæring. Overordnet del av læreplanen påpeker dette, og gjennom et godt profesjonsfellesskap vil skoler utvikle en felles grunn-ide om hvordan opplæringen foregår på denne skolen. Oppgaven for skoleledere er bl.a. å lede dette profesjonsfellesskapet, ikke ulikt det Ole Gunnar Solskjær nå gjør i Manchester United.

Nå synes du kanskje det er urimelig av meg å sammenligne rektorjobben med jobben til en fotballtrener, og det er jeg helt enig med deg i. Rektorjobben kan ikke sammenlignes med det å trene en fotballklubb full av penger. Som kjent er en rektorjobb langt mer kompleks og vanskelig enn det å lede en fotballklubb. En internasjonal fotballtrener opplever riktignok et medietrykk og en forventning av en annen verden, som en rektor heldigvis slipper, og fotballtrenere kan lettere sies opp enn en rektor. Men bortsett fra det er jobben som skoleleder langt mer kompleks. For en fotballtrener er det et ting som teller: at spillerne på laget han leder, klarer å få ballen inn i målet til motstanderlaget flere ganger enn motstanderlaget klarer det samme i hver kamp. En skoleleder, derimot, har en haug av ulike og til dels motstridende mål å arbeide mot og mange ulike interessenter som har ulik agenda for virksomheten hun leder og ulik grad av bestemmelse og innflytelse.

Et annet interessant forhold ved fotballklubbene som kan være av interesse for skoleledere på alle nivåer, er forholdet mellom eier og leder. Aas hevder i artikkelen at eierne i de suksessrike klubbene gjør mer enn bare å sprøyte penger inn i klubben. I følge Aas har eierne av ManCity en tydelig ide om hvordan klubben skal spille fotball. Det er dette som for tiden mangler i ManU. Er det også slik med skoler at skoleeier kan bidra til at skoler utvikler seg positivt? Absolutt. Men jeg tror skoleeiere, i motsetning til fotballklubbeiere, må være fintfølende for hvor mye de bestemmer for den enkelte skole. En fotballklubbeier eier bare en fotballklubb (selv om noen klubber har et større budsjett enn store norske kommuner) og kan rendyrke en spillestil. Store skoleeiere, altså store kommuner, bør ikke i samme grad rendyrke en pedagogisk praksis. I Norge er heller ikke dette vanlig. Hvis du tror at alle skoler i Oslo er like, må du tro om igjen.

Mange vet at jeg om en uke bytter jobb. I løper av våren blir det klart om jeg kommer tilbake som rektor på Ringstabekk skole eller ikke. Dersom jeg slutter som rektor på denne skolen, håper jeg Bærums skolesjef er klok nok til å ansette en ny leder som kan videreføre skolens ide og filosofi. Det er enda viktigere for en skole enn for Manchester United fordi skole er langt viktigere enn fotball. Men dette har jeg allerede fortalt sjefen min.

Jeg ønsker Ole Gunnar Solskjær lykke til i sitt 6 måneders vikariat og håper han blir engasjert videre når de 6 månedene er over. Kanskje også jeg – uten sammenligning for øvrig – opplever at jeg etter et 6 måneders engasjement ved Universitetet i Oslo er aktuell for videre ansettelse. For Solskjær er det trolig avgjørende hvor mange kamper ManU vinner mens han er manager. Hva som vil være avgjørende for meg vet jeg ikke enda, men det er åpenbart ikke et spørsmål om å vinne fotballkamper. Skoleutvikling er nemlig langt mer mangfoldig enn fotball.

God helg!

Reklamer

Skoleforskning og skolefolk må nærme seg hverandre

Skoleforskning og skoler må utvikle bedre praksis sammen. Da må begge anerkjenne den andre parten.

Under forskningsdagene forrige uke deltok jeg på arrangementet «Forskningskafe om utfordrende atferd i skole og barnehage» som arrangeres av Utdanningsforbundet. Jeg var bedt om å si noe om forholdet mellom skoleforskning og lærere med utgangspunkt i spørsmålene: I hvilken grad er forskningen til hjelp i lærernes  praktiske hverdag? Hva må til for at lærere kan få brukt forskningen i sin praksis?

De to andre innlederne på arrangementet var vaskeekte forskere, så jeg følte meg jo ikke særlig høy i hatten (eller var det «høy i støvet»?). Men jeg prøvde etter beste evne å si noe om forholdet mellom skoleforskning og lærere. Kortversjonen av det jeg sa var:

  • Forskere må snakke så vanlige folk forstår dem, ikke bare snakke til andre forskere
  • Forskere må forske på det skolene ønsker og trenger, og ikke bare på det de selv er interessert i
  • Lærere og skoleledere må ikke avvise skoleforskning og tenke at forskere er virkelighetsfjerne teoretikere
  • Forskningsmiljøer og skoler må utvikle ny forskningsbasert praksis sammen.

Her er foilene jeg brukte: Forskningskafe 180927

Og hvis du vil se hele innlegget mitt, finner du det her.

Men hvis du jobber i skolen, anbefaler jeg heller at du ser innlegget til Pål Roland fra Læringsmiljøsenteret fra samme arrangement.

God helg!

Ikke kødd med rektortittelen min

«Ikke kødd med jakka mi,» synger De Derre. Jeg sier: ikke kødd med tittelen rektor.

«Kall meg Ismael.» Slik begynner Hermann Melvilles roman Moby Dick. En fantastisk åpning som bringer leseren rett inn i romanen. (Hvis du vil lese hva jeg har skrevet om denne romanen, finner du det her). Det er ikke uvesentlig hva andre kaller oss.

Øystein Sunde diktet i sin tid opp tittelen Overbuljongterningpakkmesterassistent og sang at «klær skaper folk, men en tittel gjør jo også sitt».  Det er ikke uvesentlig hvilket navn vi gir ulike yrker. I min hjemkommune sluttet man for noen år siden å bruke ordet vaktmester. Nå heter det driftstekniker, og dette skiftet viser at navn og tittel betyr noe – særlig for den som fyller stillingen. (Og siden den tradisjonelle vaktmesteren som har et totalansvar for en skole og passer på bygningen på alle måter, ikke finnes i vår kommune lenger, er det kanskje greit å skifte tittel).

Rådmannen i min hjemkommune jobber for at alle vi som er ansatt i kommunen, skal oppleve oss som en del av det samme fellesskapet. «Ett Bærum!» er mantraet. Jeg er ikke uenig i denne målsetningen, men jeg tror Rådmannen, altså kommunen, kan miste noe vesentlig når de skal ha alle kommunale ledere inn i samme form. For en jobbtittel skaper ikke bare folk. Den skaper også identitet som igjen er viktig for motivasjon, ansvarsfølelse osv.

Endringen mot en mer enhetlig virksomhet, f. eks. en kommune, merkes bl.a. på ordene man bruker, bl.a. hva ulike avdelinger i kommunen kalles (eller programområder som det heter i vår kommunale retorikk). Og jeg spør meg om man i mange organisasjoner er for opptatt av at titler gjenspeiler organisasjonens hierarki – på bekostning av identitetsskapende titler som gjør at folk kan forstå hva stillingen omfatter. Stillingstittelen undervisningsinspektør er i så måte en morsom tittel. Går de som er ansatt i slike stillinger rundt i skolen og inspiserer undervisningen som foregår?

Da jeg i sin tid ble ansatt som rektor, ble jeg kalt nettopp det: rektor. Jeg ble innkalt til rektormøter og jobbet innenfor programområde «skole». Etter noen år jobbet jeg i «grunnskoleavdelingen», men jeg ble fortsatt kalt rektor. For en stund siden oppdaget jeg at jeg ikke lenger var leder i grunnskoleavdelingen. Nei, nå tilhører jeg det kommunale programområdet «Oppvekst skole». Og jeg er ikke sikker på om jeg kalles rektor lenger heller, for nå blir jeg innkalt til «Tjernesteledermøter Oppvekst skole». Det er de samme menneskene som tidligere stilte opp på rektormøter. Vi er rektorer alle mann, men vi samles ikke lenger til rektormøter. (Navneendringen henger selvsagt sammen med den kommunale organiseringen: programområde skole er nå lagt inn under et stort programområde med en egen direktør, og det finns andre avdelinger innenfor området «Oppvekst»).

For omlag 10 år siden var det moderne å bruke «nøytrale» titler i norske kommuner (den gang man snakket om 2-nivå-kommuner): da het det enhetsleder eller tjenesteleder eller resultatenhetsleder. Jeg vet ikke om den samme moten er på vei tilbake i norske kommuner, men det ser ut som om dette begynner å prege min hjemkommune.

Nå skal ikke jeg påstå at «rektor» er en særlig sexy tittel, og jeg vet ikke om det er en tittel som gir spesielt mye autoritet og respekt i våre dager. Men tittelen «rektor» er mer sexy og spennende enn «tjenesteleder». Og ikke minst sier den noe om hva jeg faktisk jobber med og hva som er mitt ansvarsområde. Jeg tror at både foreldre og elever forholder seg til «rektor» på en helt annen måte enn til en «tjenesteleder oppvekst skole». Tenk deg at du som mor eller far får brev fra resultatenhetslederen på skolen til barnet ditt. Hva tenker du da? Eller hva med eleven som blir sendt til tjenestelederen fordi hun har oppført seg uforskammet?

For hvis en enhetlig kommune forutsetter at alle ledere har samme slags tittel, så blir det selvsagt vanskelig å snakke om sykehjemsbestyrere, barnehagestyrer og rektorer. Og det er godt mulig at vi som er rektorer og skolefolk skal åpne oss mer mot den kommunale virkeligheten – som vi faktisk er en del av. For jeg vet at blant andre ledere i vår kommune oppfattes rektorene som nokså selvsikre og krevende. Hvis det er tilfelle, må jo det på mange måter være en fordel for en Rådmann – å ha selvsikre ledere med høye forventninger. Opplæringsloven snakker om rektors ansvar og det ligger årevis med tradisjoner og forventninger til en rektor. Og min sjef kaller meg fortsatt for rektor, både muntlig og i interne dokumenter, så tittelen – og jobben – er tydeligvis ikke utryddingstruet enda.

For tittel på jobben vår betyr noe. Vi snakker fortsatt om lærere og har enda ikke begynt å kalle dem «Læringsskapere Oppvekst Grunnskole». Og en sykepleier kalles fortsatt sykepleier og ikke «Pleieansvarlig akuttavdeling sykehus». Så ikke kødd med rektortittelen min. Jeg kommer på de «tjenesteledermøtene for oppvekst grunnskole» som jeg blir invitert til, men i hjertet mitt stiller jeg på rektormøter – som rektor.

God helg!

Ytringsfrihet og ytringsplikt – hvor går grensen?

Det er lett å si at det er eller skal være ytringsfrihet i en bedrift, en kommune eller en statlig virksomhet. Det avgjørende er ikke hva ledere sier, men hva de faktisk gjør.

Lærer Simon Malkenes har uttalt seg på riksdekkende radio om situasjonen i sin klasse, og ledelsen for Utdanningsetaten i Oslo Kommune er tydeligvis ikke særlig begeistret for det. De har bl.a. opprettet personalsak mot Malkenes. For noen uker siden ble det i lokallavisa for vår kommune trykket innlegg med påstand om at ansatte i Bærum Kommune ikke har ytringsfrihet. Rådmannen skrev et svar på dette der han påpeker at alle ansatte selvsagt har frihet til å ytre seg.

Ytringsfrihet er åpenbart litt komplisert. Det ser ut som om alle sier at det er eller skal være full ytringsfrihet. Lett å si, men kanskje ikke like lett å praktisere. For det viktigste er ikke hva ledere sier om ytringsfrihet, men hva de gjør.

Jeg står selv i en mellomlederposisjon og har erfart begge rollene i dette spørsmålet. Jeg uttaler meg i offentligheten, og jeg har også opplevd at noen av mine medarbeidere uttaler seg offentlig. Og jeg tror jeg kjenner igjen begge sider i saker som dette: Som ansatt ønsker vi å gi uttrykk for våre faglige synspunkter og som leder ønsker vi ikke å bli motsagt eller kritisert i det offentlige rom. Men det er jo nettopp det som er poenget med ytringsfriheten. Den skal åpne for en saklig meningsutveksling i offentligheten, og alle parter må oppføre seg ordentlig for at vi skal utvikle ytringsfriheten videre.

Som ansatt i en virksomhet har man selvsagt en lojalitetsplikt. Noen lærere hevder at de er lojale mot elevene og ikke nødvendigvis mot «systemet», altså sine overordnede. Jeg er usikker på holdbarheten i et slikt argument og jeg vet ikke om dette gjelder Simon Malkenes, men ansatte må selvsagt vise lojalitet mot den virksomheten de representerer. Som ansatt i norsk skole er du bundet av læreplanen.

Samtidig er vi helt avhengige av at de som har greie på noe, faktisk snakker om dette i offentligheten. Dersom alle som er ansatt i politisk styrte virksomheter, altså kommuner og stat, blir pålagt å ikke uttale seg i offentligheten, bærer det galt av sted. Særlig fordi de som da ender opp med å uttale seg om ulike fagfelt, er politikere, lobbyister og ansatte i informasjonsselskaper, altså folk som ofte ikke har inngående kjennskap til fagfeltet.

Et velfungerende liberalt demokrati kan gjenkjennes bl.a. på at det foregår debatt i det offentlige rom, gjerne mellom personer på ulikt nivå. Hvis de som kan noe om et fagfelt, ikke skal kunne opplyse politikere om dette fagfeltet, får politikerne et mye svakere beslutningsgrunnlag. Politikere bør rett og slett ønske seg flere ytringer fra fagpersoner bl.a. i skolen. Alle vet at det er politikere som bestemmer, og hvis politikere virkelig har et godt grunnlag for sine beslutninger, må det være en fordel for dem å få motforestillinger.

At ansatte ikke blir pålagt taushet, sier du? Joda, ansatte i offentlige virksomheter bli på ulike måter gjort tause. Jeg har opplevd det selv. For mange år siden skrev jeg et innlegg til vår lokalavis. Jeg husker ikke hva saken gjaldt, men jeg var uenig med en skolefaglig beslutning eller anbefaling som våre lokalpolitikere hadde foretatt eller ønsket å foreta. Før jeg sendte teksten til avisen, drøftet jeg med daværende skolesjef (min leder) om det var akseptabelt at jeg gjorde det. Etter en stund fikk jeg dette svaret: «Jeg har drøftet dette med Rådmannen, og vi mener begge at du ikke bør sende dette til avisa. Som ansatt i kommunen skal ikke du polemisere med lokalpolitikerne – som er dine arbeidsgivere.» Jeg må presisere at dette ikke var nåværende skolesjef eller Rådmann. Lydig som jeg var, sendte jeg ikke inn mitt leserinnlegg til avisene.

Så kan man spørre: Er svaret jeg fikk et uttrykk for at det rådet ytringsfrihet i kommunen? Jeg antar at både daværende skolesjef og Rådmann ville si at «Joda, i denne kommunen har skoleledere ytingsfrihet,» men handlingene deres tydet på noe annet. Og de ville kanskje ha sagt noe om ansattes lojalitetsplikt og særlig om lederes lojalitetsplikt.

Så langt perspektivet til den som ønsker å ytre seg. Hva om vi snur perspektivet? Hvordan ser det ut for ledere når medarbeidere ønsker å ytre seg?

Jeg har opplevd dette også, heldigvis. Flere ganger har mine medarbeidere uttalt seg i avisa eller i andre offentlige sammenhenger. Noen ganger har de snakket med meg på forhånd, og hver gang dette skjer er jeg særlig opptatt av et forhold: Hvem uttaler de seg på vegne av og hva er konteksten de uttaler seg i?

Det er ikke noe problem hvis en person uttaler seg i offentligheten som privatperson. Dette gjelder på alle nivåer. Et vanskeligere spørsmål er hvilken informasjon vedkommende uttaler seg på grunnlag av og hvordan vedkommende har fått denne informasjonen – altså om man egentlig uttaler seg som privatperson eller som ansatt. Her begynner det å bli litt vanskelig for mellomledere. Kan vi uttale oss på grunnlag av  informasjon vi får gjennom stillingen vi har? Et aktuelt eksempel er lærernormen. Stortinget har pålagt alle kommuner å sørge for at alle skoler oppfyller en minimumsnorm av lærertetthet, og jeg vet at Bærum Kommune ikke kommer til å oppfylle denne lærernormen kommende skoleår. Er det illojalt av meg å skrive et leserinnlegg om dette i lokalavisa? Hvis jeg ikke hadde jobbet som rektor, ville jeg kanskje ikke fått denne informasjonen. Det er her fagforeningene har en viktig rolle, vet du. Fagforeningene bruker heldigvis sin frie stilling, og når en fagforening faktisk har skrevet dette i lokalpressa, så er det jo offentlig kjent.

Jeg har også selv irettesatt en lærer fordi han uttalte seg kritisk om en kommunal satsing. Uttalelsen kom ovenfor elever på en lukket digital plattform i en svært muntlig og nokså useriøs tone, og det var min oppfatning som rektor at det var en unødvendig og usaklig kritikk av kommunen. Burde jeg akseptert dette uten å kommentere det? Kanskje. Det avhenger av kontekst og sammenheng. Som ansatte i offentlig virksomhet kan vi ikke hevde at vi bare er lojale ovenfor elevene (eller andre kommunale brukere) og ikke har noen lojalitet til vår oppdragsgiver. Hvis man er dypt og grunnleggende uenig i hvordan den virksomheten man jobber i, blir drevet, må man se seg om etter en annen jobb.

Jeg tror alle ledere opplever det som krevende å bli motsagt eller kritisert i offentligheten. Noe annet er nesten umenneskelig. Nå skal ikke ledere skjermes for utfordringer, og jeg synes ikke dette er en grunn til å la være å uttale seg, men vi som uttaler oss om ulike saker kan tenke over dette. Kanskje oppnår vi mer hvis vi ikke er alt for krasse. Samtidig må ledere ha en trygghet om sitt eget fagfelt. De må være gode fagfolk. Hvis vi ikke er det, vil vi oppleve det som særlig krevende å bli imøtegått av noen som åpenbart har kjennskap til fagfeltet. Moral: ledere må kunne mye om fagfeltet de leder. Det holder ikke å bare «være en god leder».

Det er andre enn meg som har sagt mye prinsipielt og fornuftig om ytringsfrihet og ytringsplikt, bl.a. juristene Anine Kierulf og Bjørn Eriksen. Eriksen påpeker bl.a. at alle ansatte, og særlig ledere, har en plikt til å ytre seg hvis de mener beslutninger gjør det umulig å oppfylle pålagte krav og mål. Hvis skolepolitikerne i en kommune er i ferd med å fatte et vedtak som vil virke ødeleggende på elevenes opplæring, må altså rektorer, eller lærere, i samme kommune ytre seg om dette. Heldigvis opplever de færreste av oss dette, men det ser for meg ut som om det er dette lærer Malkenes gjør.

Og det ser ut for meg som om Utdanningsdirektør Astrid Søgnen prøver seg med «§9A-kortet». Det er imidlertid mitt inntrykk at hun er en av de få som i denne saken mener at Simon Malkenes har krenket elevene. Mange mener at Malkenes viser omsorg for elevene sine slik debattredaktør Solveig G. Sandelson i Stavanger Aftenblad skriver.

Jeg tror vi lett blander sammen lojalitet og lydighet. Mange etterspør stemmene til lærere og skoleledere i det offentlige ordskiftet. Skyldes tausheten at vi tror vi er lojale mens vi egentlig er lydige? Når vi som er rektorer får oppfordring eller pålegg om ikke å uttale oss i lokalpressen, er det et krav om lojalitet eller om lydighet? Hvis vår Rådmann virkelig hadde ønsket at ansatte i kommunen bruker sin ytringsfrihet, burde han ikke bare sagt at det er ytringsfrihet. Nei, han burde oppfordret alle, også tjenesteledere, til å ytre seg i offentligheten. Han kunne til og med hjulpet oss til å gjøre nettopp det, f eks. ved å arrangere mediekurs som ikke bare handler om å takle pågående medier, men som også handler om å uttrykke seg klart før man får en mikrofon stukket opp under nesen. Men det spørs om politikerne, som er Rådmannens arbeidsgiver, ville vært særlig begeistret for dette.

Jeg oppfordrer mine lærere til å ytre seg – som privatpersoner og som lærere. For vi må vite hvem som har myndighet til å uttale seg på virksomhetens vegne og hvem man snakker på vegne av. Jeg kan ikke uttale meg på Bærum Kommunes vegne, men jeg ønsker at min arbeidsgiver aksepterer at jeg gir uttrykk for mine meninger også om det politikere bestemmer over. Hittil har de satt pris på det. Jeg oppfordrer også andre til å gjøre det samme – for å styrke demokratiet.

God helg!

 

Skolen som et jazzorkester?

Bør lærere og skoleledere jobbe på samme måte som jazzmusikere?

Eirik J. Irgens skriver på sin Facebookside at Det vi trenger i skolen, er det samme som i et jazzorkester: Minimale, men tilstrekkelige strukturer som kan gi rom for at den enkelte lærer og det enkelte team i tilstrekkelig grad kan gjøre ting på sin egen måte (også gjengitt på Lærerbloggen). Jeg synes dette er godt sagt og har reflektert over dette. Kan skoler fungere omtrtent slik et jazzorkester gjør? Og kan – og bør – skoleledere lede skoler slik de vil lede et jazzorkester?

(Og før du leser videre: Hvis du vil ha et passe lydspor i bakgrunnen mens du leser, vil jeg anbefale plata «Kind of Blue» av Miles Davis, musikk av Chet Baker eller låter som «Stella by Starlight» eller «There will never be another you»)

Men det var om skoleledere bør lede skoler omtrent som et jazzorkester. Før vi kan svare på det, tror jeg vi bør avklare hva vi mener med jazzorkester. For det er en himmelvid forskjell på et storband og en jazz-kvintett selv om begge kan kalles et jazzorkester. Jeg tror Eirik Irgens snakker om et lite jazz-ensemble, en kvartett, kvintett eller sekstett og ikke et storband.

For et storband er et orkester som spiller nedskrevet og arrangert jazzmusikk. I et storband er det vanligvis bare en som improviserer om gangen, og de andre (ofte omtrent 16) musikerne spiller det som står på notene. Det finnes jazz-tilhengere som mener at de fleste storband-musikere ikke er jazzmusikere fordi du kan spille i et storband i årevis og bare spille det som står på notene – altså uten å utvikle noen improvisatoriske ferdigheter.

I klassiske storband er det 4 trompeter, 4 tromboner og 5 saksofoner og det er vanligvis en eller to av stemmene i hver rekke som spiller soloer, altså improviserer: vanligvis 2. trompet, 1. trombone, 1. altsax og 1. tenorsax. De andre blåserne spiller det som står i notene og følger dirigentens anvisning. Musikerne fraserer selvsagt annerledes enn de ville gjort i et janitsjarorkester eller et symfoniorkester, men i alle tre orkestrene er jobben deres å spille det som står på notene. Og alle ensemblene ledes av en dirigent som nokså egenrådig bestemmer hvordan det hele skal spilles. Det er dette Eirik Irgens vil ha mindre av i skolen.

For Irgens´ ideal er det lille jazz-ensemblet, ofte 4 til 6 musikanter med noen melodi-instrumenter og noen akkompagnement-instrumenter (kalt kompet), f. eks. en trompet, en saksofon, piano, bass og trommer. Jazzhistorien er full av slike ensembler og disse ensemblene kan være et godt ideal for hvordan lærere bør arbeide.

Jeg har i mitt amatørmusikant-liv prøvd å spille jazzmusikk og jeg kan fortelle deg, kjære leser, at det er ikke lett. I et jazzorkester er det ikke bare å tute i vei, nei. Gode jazzmusikere har et ekstremt godt grunnlag som de bygger spillet sitt på. Saksofonisten Joshua Redman har uttalt at veien til å bli en god jazzmusiker går gjennom klassisk musikk og skalaøvelser.

Russel Ross forteller i sin biografi om Charlie Parker «Parker lives» (utgitt på norsk i 1978) at som ung jazzmusiker fikk Parker lov til å prøve seg på scenen sammen med en av sine store forbilder. Jeg tror det var Lester Young. På en av Yongs konserter fikk han bli med og spille på en låt bandet spilte, trolig låta «Cherokee». Charlie Parker improviserte i vei og var overbevist om at han imponerte alle helt til han hørte et cymbal som landet midt på scenegulvet. Det var trommeslageren i bandet som hadde skrudd av et av cymbalene sine og kastet det frem på scenen for å stanse den unge Parker. Ikke akkurat en kompliment og svært pinlig for Charlie som tuslet av scenen. Men historien slutter heldigvis ikke der. Parker forstod at han måtte forberede seg ordentlig. Han har fortalt at han etter denne opplevelsen lærte seg låta «Cherokee» i alle 12 tonearter (som ikke er enkelt på saksofon). «Then I was ready,» forteller han videre.

Moral 1: det er bare en måte å bli flink til noe: hardt arbeid.

Moral 2: jazzmusikere må ha full kontroll på skalaer og arpeggioer i alle tonearter og i alle typer skalaer. Også profesjonelle musikere øver på dette på samme måte som Norges landslagsspillere i håndball øver på kast og mottak på hver trening – selv om de er verdens beste. Lærere må også trene slik at de har full kontroll på sitt pedagogiske repertoar og de må stadig utvide dette repertoaret.

Min erfaring med og studier av jazzmusikk har imidlertid lært meg at det mest avgjørende for en god jazzmusiker (og for enhver musiker i enhver sjanger) ikke er om teknikken er trent og nesten perfekt. Det viktigste «redskapet» for en musiker er – ørene. Skal du bli en god ensembelmusiker, må du ha godt utviklede ører. Du må være i stand til å høre ditt eget musikalske bidrag inn i helheten. Og i en jazz-kvintett (til forskjell fra et storband) må alle musikere lytte til alle de andre hele tiden og justere sitt eget spill i forhold til alle de andre musikerne. Kanskje vil pianisten følge en rytmisk figur som trommeslageren spiller, eller kanskje vil bassisten spille en variant av frasen saksofonisten nettopp spilte. Det er dette som er det særegne med jazz-musikk: det uforutsigbare og improviserte. Det er derfor to konserter med samme musikere og samme program kan bli helt ulike.

For improvisasjon handler, som Irgens skriver, ikke om å spille «et eller annet ut fra ingenting». De klassiske jazz-ensemblene brukte mange av de samme låtene som utgangspunkt for improvisasjonene. Det er derfor de kalles standardlåter. (Og du får kjøpt notene til disse låtene i noteheftene som kalles «The Real Book» – som igjen ga opphavet til navnet på vokalkvintetten «The Real Group»). Akkordene i låta danner grunnlaget for improvisasjonene. Hvor lenge den ene musikeren improviserer er ikke bestemt på forhånd, og ofte får alle musikantene i bandet spille en improvisert solo på hver låt.

Men kan vi tenke oss at skoler ledes på samme måte som man leder et jazz-orkester? Jeg tror svaret kan være både ja og nei. Hvis man tenker at rektorer og skolesjefer bør lede skoler slik man leder et storband, er vel ikke det så langt unna det som skjer i dag. Dirigenten (eller skolelederen) bestemmer hvilke låter som skal spilles i hvilke arrangementer (eller hvilke satsingsområder som skal gjelde for skolen). Han eller hun engasjerer musikere til de ulike posisjonene i storbandet, leder øvelsene, instruerer musikerne om hvordan de skal frasere, dynamikk osv., leder orkesteret på konsert – og får en stor del av applausen. I jazzens gullalder hadde storbandene navn etter orkesterlederen, som ofte også var komponist og arrangør: Duke Ellington, Count Basie, Fletcher Henderson m. fl.

Men kan skolesjefer og rektorer lede skoler slik man leder en jazz-kvintett? For å kunne svare på dette, må vi kanskje undersøke hvordan mindre jazz-ensembler blir ledet. Noen slike ensembler har hatt en eller to tydelige ledere som ofte har gitt navn til ensemblet, f. eks. Gerry Mulligan Quartet eller Charlie Parkers ulike band. Men det som særpreger disse ensemblene er at alle medlemmene i orkesteret gir tunge bidrag til musikken. De har altså en stor grad av distribuert ledelse. Det er ikke bare sjefen som avgjør hvilken vei musikken tar, verken når låtene blir laget eller når de blir spilt. Man kan bare lede på denne måten hvis de andre i ensemblet er dyktige fagfolk og hvis de er flinke til å lytte til hverandre. Det kan fortsatt være tydelig hvem som er sjefen i bandet – som velger repertoar og som bestemmer når det er nødvendig, men musikken utvikles i fellesskap av dyktige fagfolk – basert på rammene som låta gir. Dyktige lærere som samarbeider tett, kan gjøre det samme –   dersom de er villige til å justere sin egen pedagogiske praksis etter det de andre lærerne gjør. Improvisasjon og samspill dreier seg som sagt mest om å lytte.

Og kanskje er det lettere for lærere å jobbe som en jazz-kvintett hvis de ikke er så mange som skal jobbe sammen. Kanskje er Irgens´ synspunkt et argument for at lærere bør arbeide i lærerteam på 4-6 lærere. Et storband trenger skrevne arrangementer bl.a. fordi det er umulig for medlemmene å høre og justere seg etter alle andre musikere mens de selv spiller. I en kvintett er dette mulig.

Men det viktigste både skoleledere og lærere kan lære av små jazzorkestre, er trolig improvisasjon. For på kunne improvisere, må du være svært godt forberedt. Du må nemlig være i stand til å endre det du gjør mens du gjør det. Og da må du alltid ha flere alternativer. Vanskelig? Absolutt, men definitivt mulig. Og hvis skoleledere skal lede lærere slik jazzmusikere leder sine kvintetter, må skolelederne være gode lærere. De må være til stede der pedagogikken utøves og utvikles. De må også være lydhøre og de må våge å gjøre feil.

For også dyktige jazzmusikere gjør feil. Bassisten Red Mitchell fikk en gang spørsmål om hva han gjorde hvis han spilte feil midt i en solo. «Da har jeg tre muligheter,» svarte Mitchell. «Jeg kan enten late som ingenting, eller jeg kan uttrykke min irritasjon gjennom det jeg spiller, f. eks. spille noe som høres ut som «blæh». Eller jeg kan bruke det jeg spilte feil og improvisere videre ut fra det. Da blir ikke feilene en feil, men opprinnelsen til noe nytt.»

Det samme kan både lærere og skoleledere gjøre.

God helg!

P.S: Jeg har tidligere skrevet om jazzlegenden Miles Davis og hvordan han ledet sine jazzensembler, oftest kvintetter og sekstetter. Du finner det her.

Avdelingsledere må lede både folk og saker

Gjesteblogg: Det er ikke enten sak eller mennesker for avdelingsledere. Det er begge deler.

Forrige uke skrev jeg om mellomledere i skolen, nærmere bestemt avdelingsledere. Noen reagerte på det jeg skrev, og det er fabelaktig. Eileen Holm Klavenes og Norhild Joleik, henholdsvis  avdelingsleder realfag og assisterende rektor ved Ullern videregående skole var så tydelige i det de skrev at jeg har invitert dem inn som gjestebloggere. Her er deres kommentar til det jeg skrev:


Vi er lederne som fortalte om mellomledelse på Ullern på Skolelederdagen. Vi leser med interesse det du skriver, og vi applauderer debatt rundt rolla som avdelingsleder, som vi mener har stor betydning både for lærernes og elevenes læring. Vi mener samtidig at du prøver å sette opp et kunstig skille mellom sak og mennesker.

Det er uklart for oss hva du forstår med «sak» i denne sammenhengen. Vi mener det er en nær sammenheng mellom hvordan vi organiserer oss og utøver lederrollene og å være tett på elevene. Vi ser ingen motsetning mellom spisskompetanse og relasjonell ledelse. Vi leder lærere, som igjen leder elever, ikke «saker». Slik gir vi profesjonalisering av rollene i skolen et moderne uttrykk innenfor vår lokale kontekst.

La oss forklare hvordan vi organiserer oss og utøver ledelse på Ullern. Det vi gjør henger nøye sammen med vår ledelsesfilosofi.
Ullern er en skole med 850 elever, 110 ansatte og fem ulike utdanningsprogram/avdelinger. På Ullern har vi sju avdelingsledere. Vi har også egen administrasjonssjef og studieleder. Avdelingslederne har personalansvar og resultatansvar for lærere innenfor ulike fagfelt. Det innebærer en fast kobling mellom leder og lærere, om det er innenfor realfag, språkfag, elektrofag eller mediefag. Som ledere på Ullern er det vår oppgave å lede lærerne, å støtte, veilede og utfordre dem i møte med elever. Lærerne er jo de som hver dag møter de 850 elevene våre i klasserommet.

Størrelsen innebærer komplekse krav til kompetanse hos de ansatte. Innenfor en så stor og sammensatt organisasjon trenger vi å fordele ansvar. Da tror vi på å søke dybde og spisskompetanse innenfor ulike områder. Samtidig jobber vi lederne tett sammen, vi utfyller hverandre og tilfører hverandre bredde i kunnskap. Vår erfaring er at vi da både jobber mer effektivt og samlet gjør en kvalitativt bedre jobb. Eksempelvis innebærer eksamensansvar i videregående skole høye krav til systemforståelse, regelkompetanse, tekniske og praktiske ferdigheter, i planlegging og gjennomføring av eksamen innenfor fire ulike utdanningsprogram på tre ulike trinn. Vi ser en del fordeler med at flere innehar denne kompetansen, men innenfor vår kontekst er spissing mer formålstjenlig.

I møte med varierte oppgaver som hver for seg innebærer høye og spesifikke krav til kompetanse, vil det være svært utfordrende å ta rollene som spiss, indreløper og midtstopper om hverandre. Når vi på avdelingsnivå vektlegger å lede lærerne, mener vi at å følge de samme lærerne over tid er avgjørende viktig. Heller enn å bytte «treneren» hvert år, som kunne blitt tilfelle dersom leder skulle følge elever heller enn lærere, mener vi kontinuitet og fordypning i utviklingsarbeid innenfor fag bør prioriteres.

Som videregående skole har vi dessuten et relativt stort, kompetent rådgiverteam med egen avdelingsleder. Rådgiverne på Ullern følger hver sine trinn over tre år, og de jobber tett sammen med lederteamet og kontaktlærerne for å bygge et godt psykososialt læringsmiljø, for den enkelte så vel som fellesskapet. Vi har også i stor grad kontaktlærere som følger elevene gjennom hele skoleløpet.

Distribuert ledelse står altså sentralt på Ullern. På Skolelederdagen fortalte vi mest om hvordan det kommer til uttrykk gjennom faglederrolla. Faglederne er 11 lærere som i samarbeid med avdelingsleder og rektor leder pedagogiske utviklingsprosjekt. Hver avdelingsleder har 1-3 fagledere knyttet til seg, avhengig av hvilke fagfelt en har ansvar for. Tanken bak rolla som fagleder er å skape utvikling innenfra og nedenfra, fordi vi har tillit til at lærerne er de som vet mest om hva elevene trenger. Ukentlig møtes fagleder og lærere hverandre innenfor ulike fagseksjoner. Ukentlig møtes også hele kollegiet i «samarbeidstid» for å lære av hverandre på tvers av fag.

Den høye andelen elever som fullfører og består, samt de solide faglige resultatene vi oppnår sammen, forteller om utviklingsarbeid og rollefordeling på Ullern som fungerer. Samtidig er skolers behov ulike, og vi vet at ledelse ikke er konstant størrelse, verken innen den enkelte organisasjon eller mellom skoler. Ingen har fasit på hvordan skole skal organiseres. Forskning kan gi viktige svar, men like mye kan det handle om å forstå kontekst og å være åpen for nye erfaringer.


Takk til Klavenes og Joleik. Både på Ringstabekk og Ullern leder avdelingslederne de samme lærerne over flere år. Jeg tror fortsatt at det er en god ide.

God helg!

Skal utdanning tjene næringsliv eller demokrati?

Forrige uke deltok jeg på Skolelederdagen på Universitetet i Oslo. Jeg fikk høre mange spennende forelesninger, bl.a. hovedforelesningen av den amerikanske forskeren Tina Trujillo fra Universitetet i Berkley, California. Hun presenterte oss for en skrekkvisjon av et skolesystem.

Trujillo har forsket på programmet Teach for America (TFA) og andre «efficency-minded policies», altså skolepolitikk som fokuserer på effektivitet, gjerne i økonomisk forstand. Og det finnes mange slike i USA. Hun fremstod absolutt ikke som en tilhenger av disse skoleprogrammene og tenkemåten som ligger bak dem. For det var særlig premissene og tenkemåten som ligger til grunn for disse programmene hun hadde utforsket.

Trujillo begynte med å påpeke at mange politikere i USA krever at utdanningen i USA må endres dramatisk – fordi de hevder at skolen er mislykket. Hun henviste til nåværende utdanningsminister Betsy deVos. DeVos har mange ganger uttrykt at gode skoler drives etter markedsprinsipper. Men USA har prøvd markedslogikk i utdanningen i 3 tiår. Mye tyder på at det ikke fungerer. Tvert imot risikerer de å ødelegge fagligheten i skolene.

Lærer i programmet Teach For America (TFA) trenger ikke å gjennomgå full lærerutdanning. De har en fagutdanning i et akademisk fag og får 5 ukers trening til læreryrket før de går ut i klasserommet. De fleste av disse slutter som lærere etter noen år og beveger seg oppover i karrierehierarkiet. Mange av dem blir ledere for private skoler eller charter-skoler, eller de starter sin egen skole. De omfavner markedskreftene, sentrale tester, lønn koblet til elevenes resultater osv., og Trujillo mente dette er typisk for idealene bak Teach for Amerika: ønsket om en heltelignende leder. Hun kalte det New Public Management i utdanningssektoren.

Siden dette var en forelesning på et universitet kunne det ikke overraske noen at forskeren fra USA  presenterte forskningen sin. Og hun presenterte noen funn.

Funn nr. 1 var TFAs forklaring på bakgrunnen for ulikhet i utdanningssektoren:

De aller fleste (over 80%) av personene de hadde intervjuet, mente at ulikhetene i utdanning (som er store i USA) skyldes dårlig ledelse, fagforeninger som bare er opptatt av sine medlemmers rettigheter, lærere uten ambisjoner osv. Færre enn 15% av de spurte mente at det skyldtes sosioøkonomiske årsaker som utdannings- og inntektsnivå hos foreldrene på ulike skoler. TFA oppfatter altså at likhet blir skapt av sterk ledelse.

For ledere i TFA er målet med utdanning å trene elevene i å konkurrere, særlig å lykkes i økonomisk konkurranse, ikke å bli gode demokratiske borgere. Dette var for forskeren det mest alvorlige ved programmer som TFA.

Funn nr. 2: I TFA er det en sterk oppfatning av at ulikheter kan motvirkes gjennom sterk ledelse og streng accountability. De har stor tro på bonuser og lønn knyttet til elevenes resultater.

Funn nr. 3: karriereveier personer i TFA fulgte: De deltok i det forskeren kalte «power networks». De fleste jobbet som ledere i markedsdrevne utdannings-settinger. De jobbet som lærere i bare noen få år (2-3 år) og hadde tette bånd til business

Teach for America (TFA) ligner på det norske programmet «Teach first». I dette norske programmet engasjeres ingeniører til å arbeide som lærere i skolen samtidig som de tar PPU (pedagogisk utdanning). Ideen bak dette er at man dermed får «de skarpeste realfagshodene» ut i skolen. En av mine kolleger fortalte meg at også i dette programmet slutter de fleste etter noen få år. De fleste går til en ingeniørjobb i privat sektor. Dersom det er tilfelle ,fremstår dette programmet som «å pisse i buksa for å holde varmen». Hvis skoler stadig må trene opp nye «teach first»-lærere går trolig svært mye av «vinninga opp i spinninga», Gi meg heller gode og engasjerte mennesker (med god utdanning) som virkelig ønsker å bli, og forbli, lærere.

Norge er heldigvis ikke USA, heller ikke i utdanningssektoren. Og om USA kan man si, fritt etter professor emeritus Ole Moen: «Du kan finne hva som helst i USA, men det motsatte finnes også der.» Men Trujillo gjorde det tydelig at utdanning ikke bare skal tjene «bisniss» og markedskrefter. Den skal også sikre og videreformidle demokratiske verdier og praksis.

Mitt svar på spørsmålet i overskriften er «begge deler». Men dersom utviklingen vi ser i USA etter jvert kommer til Norge, må vi være mest passelige med at utdanningen hos oss fortsatt skaper demokratiske verdier og praksis og har betydning for enkeltindividene og ikke bare fremtidig næringsliv.