Skoler må styres gjennom profesjonelle dialoger

Det finnes andre måter å følge opp skoleledere og lærere på enn å offentliggjøre skolenes resultater på nasjonale prøver i lokalavisa. Jeg har denne uka vært i dialogsamtale med min sjef, og opplever det som en bedre resultatoppfølging enn offentliggjøring av enkle tall på nettsteder eller i pressen.

For en uke siden publiserte jeg en tekst om at finsk skole ikke har et system for «accountability». Takk til alle som leste denne teksten og til de som har gitt kommentarer her på bloggen eller via andre medier.  Noen lesere har kommentert at også i finsk skole blir lærere og skoleledere fulgt opp gjennom en profesjonell ansvarlighet. Betyr ikke det at også Finland har systemer som kan kalles «accountability»?

Det Finland ikke har er sentrale (altså nasjonale) tester og prøver. I Norge finnes det mange nasjonale tester og prøver og i tillegg har mange kommuner utviklet obligatoriske prøver for mange klassetrinn. (Dette er fortsatt en bransje i vekst). Alle elever må gjennomføre nasjonale prøver i lesing, regning og engelsk på flere klassetrinn samt eksamen, både muntlig og skriftlig etter 10. årstrinn og i videregående skole. I Finland møter ikke elevene noen slike sentralt fastsatte prøver eller tester før de slutter på videregående skole. Da, og først da, skal de ha eksamen.

Noen tror kanskje at jeg er motstander av styring eller mener at offentlige myndigheter ikke skal følge opp skoler. Det mener jeg slett ikke, men jeg tror man skal være svært forsiktig med å bruke bedriftsøkonomiske teknikker og metoder til styring av skolen.

Så hvis man ikke skal ha et system for «accountability»: hvordan skal myndighetene da følge opp skolene? Jeg har slett ikke noe eviggyldig svar på et slikt spørsmål, men i den kommunen der jeg jobber opplever jeg en oppfølging fra skoleeier som gir mening. Denne uka har jeg gjennomført en av de tre årlige samtalene jeg har med min sjef, kalt «Dialogen». Gjennom disse samtalene drøfter jeg helhetsbildet jeg har av min skole: Hva er utfordringene vi har? Hva er styrkene? Hvordan har jeg tenkt å møte utfordringene?

Som rektor prøver jeg å ha en tilsvarende dialog med mine lærerteam og enkeltlærere. Jeg tror at den eneste måten man kan øke ansvarsfølelsen hos lærere og rektorer er å gå inn i profesjonelle dialoger. Dette forutsetter selvsagt at rektorer, skolesjefer og andre skoleledere må ha inngående kjennskap til pedagogikk og praksis fra klasserommet. Derfor bør rektorer og skolesjefer ha bakgrunn som lærere. Viviane Robinson peker også på at det er elevsentrert ledelse (student centered leadership) som har størst betydning for elevenes læring. Skoleledere må lede og delta i lærernes læringsprosesser.

Min gode rektorkollega på en av naboskolene har fortalt at hun bruker medarbeidersamtalene til å snakke om elevenes fremgang. Hos henne har to lærere sammen kontaktlæreransvar for en klasse på ca. 30 elever og minst en gang pr. år snakker disse to lærerne med rektor om hvordan den faglige og sosiale utviklingen er i klassen. De går igjennom hele klasselista og vurderer av om hver enkelt elev har en god utvikling. Jeg er sikker på at disse lærerne ikke trenger nasjonale prøver for å vite om elevene har fremgang. Læreres vurdering av elevers fremgang er først og fremst basert på den kjennskapen lærere har til sine elever gjennom det daglige arbeidet.

Som forberedelse til dialogsamtalen jeg hadde med min sjef denne uka hadde jeg fått tilsendt et responsdokument der det var samlet mange tall for Ringstabekk skole. Her var utvalgte svar fra elevundersøkelsen for 2014, alle resultatene på nasjonale prøver på både 8. og 9. trinn fra i høst samt eksamensresultatene og grunnskolepoeng fra de siste 3-5 årene (alt presentert i flotte fargerike søyler). På grunnlag av disse tallene skulle jeg og mine avdelingsledere gjøre oss opp en mening om styrker og svakheter ved Ringstabekk skole.

Det gjør vi hele tiden. Tallene i responsdokumentet bekreftet og underbygde det vi allerede visste og hadde erkjent. Vi har i hele personalet tolket elevundersøkelsen, både innen hver klasse og for skolen som helhet, og vi har selvsagt sett på elevenes resultater både på nasjonale prøver og eksamen. Men det var en meningsfull dialog-samtale jeg hadde med sjefen min. Da vi så på resultatene for nasjonale prøver, sa jeg: «Vi har langt flere elever på de øverste mestringsnivåene på 9. trinn enn på 8. trinn. Det tyder vel på at ting er sånn som de bør være hos oss. Ut over dette vet ikke jeg hvordan jeg skal bruke tallene fra nasjonale prøver samlet for hele skolen. Det viktigste vi gjør med resultatene fra nasjonale prøver er å se etter elever som skårer dårligere enn vi ville anta.»

Vi bruker altså nasjonale prøver på individnivå, og sjefen min var heldigvis enig med meg. Hun begynte ikke nå å sammenligne våre resultater med andre skoler eller andre kommuner og hun sa ikke at våre resultater på nasjonale prøver og grunnskolepoeng viste at jeg drev en god eller mindre god skole. Takk, kjære sjef. (Vi har gode resultater på vår skole og jeg tror jeg driver en god skole, men jeg tror ikke disse tallene er noe «bevis» på det).

Det er her jeg tror mange politikere, og en del skolesjefer, trår helt feil. Resultatene på nasjonale prøver og standpunktkarakterer forteller ikke nødvendigvis noe om kvaliteten på skolen. Men den enkelte skole og den enkelte lærer kan bruke resultatene på disse standardiserte prøvene på ulike måter.

Dersom norske kommuner og fylkeskommuner skal kunne følge opp skolene sine gjennom profesjonelle dialoger, må de ha ressurser og kompetanse til å gjøre dette. OECD-gruppa som besøkte Norge i 2010 for å bidra til grunnlaget for Stortingsmelding 22 2010-2011 (den Pasi Sahlberg var en del av), stilte et stort spørsmål ved dette. De oppfattet at i Norge var det kommunene som var garantisten for at den nasjonale skolepolitikken ble gjennomført, og de lurte på hvordan den norske staten kunne regne med at så mange små kommuner hadde ressurser og kompetanse til dette.

Man kan hevde at et grunnleggende premiss for en profesjonell dialog er at overordnet myndighet har tillit til de som skal gjøre jobben. Rektorer kan ha som utgangspunkt at lærerne på skolen de leder, er kompetente lærere som vet hvordan de skal gjøre en god jobb. Man kan også hevde at det grunnleggende premisset for sterke systemer av «accountability» er at man ikke har tillit til de som skal gjøre jobben, eller at jobben som skal gjøres er så monoton, kjedelig eller lite engasjerende at man trenger ytre stimuli for å gjøre en god jobb.

I Norge er det etablert Nasjonalt Kvalitetsvurderingssystem (NKVS) fordi OECD i forrige årtusen (altså på 1980-tallet) påpekte at den norske stat ikke visste hva som skjedde i norske klasserom. (De rapporterte at det skjedde mye godt, men staten hadde ikke kontroll med hva som skjedde). Når internasjonale sammenlignende tester som PISA og TIMMS viste at norske elever skårer middels, fikk norske politikere behov for å etablere et system for kvalitetsvurdering. Dersom politikerne hadde vært helt sikre på at norske lærere og rektorer er fabelaktig flinke og gjorde en utmerket jobb, tror jeg ikke de ville brukt mye ressurser på dette.

Dersom institusjoner eller personer ikke klarer å gjøre en god nok jobb, kan det nemlig skyldes flere forhold. Det kan enten skyldes at de ikke gidder å yte sitt beste, eller det kan skyldes at de ikke vet hvordan de skal gjøre jobben. (Det kan selvsagt også skyldes at forhold de ikke har kontroll på hindrer dem i å gjøre jobben, men det skal jeg la ligge i denne teksten).

Her kan vi trekke inn motivasjonsforskning for å belyse bildet, og jeg vil støtte meg på det professor Anders Dysvik ved Handelshøyskolen BI har fortalt til meg og mange med meg: I enkle modeller for oppfølging av ansatte finnes det to typer ansatte, kalt X og Y. Hvordan du forholder deg til dine ansatte eller andre du leder avhenger bl.a. av hva du grunnleggende tror om mennesker.

Altenativ X sier at de fleste ansatte er grunnleggende umotiverte, men selger sin arbeidskraft til riktig pris. De misliker egentlig jobben, ønsker å unngå ansvar og er mest opptatt av jobbsikkerhet. Alternativ Y går ut på at de fleste mennesker liker jobben, ønsker å gjøre en god jobb og utvikle sine ferdigheter og bidrar uoppfordret til å nå organisasjonens mål. Mye anglo-amerikansk ledelsesfilosofi har vært basert på teori X: ansatte må møte tydelige krav og drives av muligheten for ytre belønning eller frykten for ytre straff.

Anders Dysvik presenterer forskning som han mener entydig tilbakeviser alternativ X. Han sier ikke at han antar at det ikke er dekning for alternativ X. Han sier at det ikke er dekning for en slik oppfatning.

Etter å ha lest hva Pasi Sahlberg skriver, er det mitt inntrykk at i Finland har politikerne tillit til lærere og skoleledere. De går inn i profesjonelle dialoger med ansatte i skolene, men de har ikke laget systemer for «accountability» der de reduserer målet for opplæringen til noen få målbare parametre. Det ser ut for meg som om finsk skole er i overenstemmelse med den forskningen Anders Dysvik har presentert. Det er litt mer uklart for meg om norske politikere baserer seg på alternativ X eller Y i synet på norske lærere og rektorer.

Dersom politikerne mener at problemet er lærere og rektorer som ikke vet hvordan de skal gjøre en god jobb, er det trolig liten hjelp i å offentliggjøre deres hjelpeløshet. Da må i stedet norske kommuner og fylkeskommuner (og staten) styrke sine rektorer og lærere, bl.a. gjennom dialog og kompetanseheving. Hvorvidt dette skjer i norske kommuner vet ikke jeg. Men jeg vet at oppfølgingen jeg får fra min skoleeier er basert på en profesjonell tillit. Den dagen jeg ikke har denne tilliten, må jeg finne meg en annen jobb.

God helg!

 

Utdanningsdirektoratet har publisert en enkel presentasjon av Vivian Robinsons forskning og funn: http://www.udir.no/PageFiles/81908/Utviklingsveiledere_Marianne_B_Stomner.pdf

 

Mer om teori X og Y, altså om jobbmotivasjon:

Kuvaas, B. (2008). Lønnsomhet gjennom menneskelige ressurser – Evidensbasert HRM. Bergen: Fagbokforlaget

Vansteenkiste, M., Matos, L., Lens, W., & Soenens, B. (2007). Understanding the impact of intrinsic versus extrinsic goal framing on exercise performance: The conflicting role of task and ego involvement. Psychology of Sport and Exercise, 8, 771-794.

Dysvik, A., Kuvaas, B. & Gagné, M. 2013. An investigation of the unique, synergistic and balanced relationships between basic psychological needs and intrinsic motivation. Journal of Applied Social Psychology, 43(5), 1050-1064. DOI: 10.1111/jasp.12068

 

 

Reklamer

2 tanker om “Skoler må styres gjennom profesjonelle dialoger”

Legg igjen en kommentar

Fyll inn i feltene under, eller klikk på et ikon for å logge inn:

WordPress.com-logo

Du kommenterer med bruk av din WordPress.com konto. Logg ut /  Endre )

Google-bilde

Du kommenterer med bruk av din Google konto. Logg ut /  Endre )

Twitter-bilde

Du kommenterer med bruk av din Twitter konto. Logg ut /  Endre )

Facebookbilde

Du kommenterer med bruk av din Facebook konto. Logg ut /  Endre )

Kobler til %s

Dette nettstedet bruker Akismet for å redusere spam. Lær hvordan dine kommentardata behandles..